科密集团【颠创咨询】模具厂成本核算绩效管理方案的实用性——【融资顾问、服务换股权、财务顾问】-颠创成本

【颠创咨询】模具厂成本核算绩效管理方案的实用性——【融资顾问、服务换股权、财务顾问】-颠创成本
论模具厂成本核算绩效管理方案的实用性
一位从业20年的资深模具人的管理心得，按成本绩效考核方案来对比各部门效益：一、总务部在总成本上总务部占用成本比是：1.6% （所以就2013年3个亿的销售比，总务部的成本只有 4800000元 ，那就必须控制人员，争创效益；每个部门都可用到此方法来控制成本和人员。举例说明：一件铭牌制作现在流程是：设计——制作部外协——工程接收——组装收货；如这个铭牌就100元，分为4个工序来完成，那为什么不简化流程呢：设计——制作部外协——组装接收，少了工程科。那就相于100元以前是4个人分，现在是3个人分，就各工序的工作心态是积极的。
二、品管部例如品管部的工作流程：外协品质——外协工件加工回厂,经常有不合格，现有的品质检测流程，没有在根本上检查出问题点。到组装后才发现有品质问题，那就必须要问你外协检测有没有起到作用，所有好或坏由品管部负担，那相对品管的责任心就大了；样品检测——品质管理有样品检测程序，那样品出来后天影字幕，由品质管理部内部流程管理，成本内部消化；三、设计科现在做错事有考核，有分配工时，但这个工时下发后, 对他工作的完成度后续没有跟进了，例如：修理改一套模4个工时，设计员下发资料截止，4个工时到了他的口袋里李玫瑾博客，但他所出的方案合理性，适用性无从考证，制作部加工错伏演员表，组装部装配，工程科跟进试模，工件一出来，对修改模具问题点没有多大改善，如有问题点发生，以上几个部门开始推卸责任，增加各自无谓的时间争论，影响其它旁人的企业理念；从一开始一套模具值多少钱，给到设计多少比率，一开始就公布出来；有以下好处：① 提升责任心和积极性；② 明确出了问题从中扣款，避免向后争执；新模设计—修改模—模具出货，这个苹果放在每个人面前吸引大家，这是责任心和积极性，但是出了问题从这里扣钱出来，全部有数据出来说明，各部门的问题各自承受，就像把剑悬在每个人头上，逼得你把设计和制造，组装都连在一起，共同把事做好千钧一发造句，做快。四、制造部现在制造部的设备精密，人员工作热情度高，都想从绩效这里拿到高工资，这是好的心态，但从中有以下问题说明：1. 加工单位看重的是工时长的，好做的，先加工芦秀梅。修改模的，工时短的后加工。2. 加工质量的偷工减料，之前WEDM应该走3刀只走一刀，造成组装装配的困扰；3. ERP时间刷卡，还没有下机就刷完成卡，第二件工件刷加工卡，这样加工工时短了，效率高，但东西没出来；4. 有异常不通报 ,不处理，节点意识不强邹奇奇，只顾着埋头苦干，计划与实际达成不通报，完不完得成不关已事，经常性造成节点延误，公司形象损失很大；各工序对每套模具的费用公布出来，节点要求公布出来，延误扣款公布出来，那就是你想做的必须做好，做快，拿你该拿的，你做不了不能硬选，耽误节点要扣钱，计划要做好。责任心和积极性都有了；备注：内部做不完需外协就提早外协，这个最好由生产管理部统筹；外协价格也是根据成本核算的，必须保证进度，质量龟龙变，价优的要求。不能是外协出去了就进度不管，价格就趁机吃回扣，工件回厂质量不好造成返工所用的工时由外协工序负责。每个工序都用成本绩效控制：你做的事每天写工作报告，占用多少成本，做的又快又好那你所用的成本就少，绩效就高；反之你做的事有重复，有报废，所出问题产生的成本需在你绩效上扣出来蒋远华，增强每个人做事的责任心；在分配模具的时候，有好做的，也有不好做的，给的任务必须要完成。这套模做不好,会拖累以前所挣下的绩效。这样以后，做得好，到年底就会有3个月甚至4个月的奖金。做的不好，就有可能只有1个月甚至没有奖金。都是用数据说明。例如：现在工程科算产值,但这产值里付出的成本有多少，那才是公司领导关心的。营业——酒店门口的迎宾，把顾客招呼进来；生产管理部——酒店里点菜的，把顾客想要的东西时间掌握后告之后厨；设计，制造——酒店的后厨，把顾客想吃的或想到的菜设计出来，做好准备工作(食材加工好)；组装——酒店的厨子，把食材放到锅里精心烹制做成可口菜妄想税。五、生产管理部下设几个科室职责不清。工程科的职责应该是跟进试模，下发修改资料。现在是项目整个跟进，把其它部门的工作职责给做了：例如：铭牌的制作1.进度的跟进——下发了计划到各工序那就各工序就应该把进度进行通报，相当于把各工序的价格都下发了杨年华，如果说每个工序要工程跟进，那成本要再分配，各工序同不同意呢？2.设计下发的修改模的确认——道理和以上相似。3.试模原材料的确认——现在试模时间试模数量试模用原材料的跟进确认存在误区，下发了任务给到了试模，那试模有这些成本，你个人所需时间长，占用的是你个人成本试模参数调整不到位，造成成本增加那也是你个人成本，试模原材料使用多少直接影响到你成本支出多少，以上几点都是逼着你把成本核算都计算到个人或班组科室部门上面精打细算要求提高。问题点：试模时间长上机架模到取样下模时间长试模参数不统一，这次与上次参数不同，样件效果不同；4.原材料的使用——试模参数不相同，原材料浪费严重；成本就会增加。六、计划科有新项目过来，计划科评估时间，工艺技术科评估价格， 设计科评估结构，设计三科评估模流，这个流程计划科是走在最后面的要看到结构后再定时间；接受订单后运用成本核算，各工序的成本分出来公布任务分配节点计划不能完成的提早说出计划科外协出去，而不能等到节点快到才来外协这样的计划才能起到作用。七、工艺技术科和设计科的职责现在很多产品在打合初期，公差在产品上没有调整，导致试模出来，该大的没有大睿智美人，该小的没有小薛记炒货，修改模重复。生产管理部职责。现在很多工作需要工程科跟进确认，其实是不对的。每道工序都有自己的工作职责，出现了问题往往需要工程确认，实际上没有把问题点发现出来，只是在问题点上贴上了个创可贴，表示工程科在跟进确认中，而把病根遮盖住了。发生问题点应该是检讨本身应该做好的工序为什么没有做对这件事，一味要工程确认跟进，长久之后是害了公司余多多不多余,而让其他工序有了种依赖思想。总结：不能创可贴式的管理演绎论坛，需要手术刀式的直割病根！
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王海山：
《颠创成本—构建顶级成本管控体系》作者
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